海欣

不同的渠道在产品、回款、利润率、销售基数等方面存在着很大的差异，拓展渠道广度不仅可以快速提高产品覆盖率，增加销量来源，同时还可以利用渠道间的互补性做好组合，提高经销生意的抗风险性。冻品行业的销售渠道大体分类有以下几种：

A、分销商/二批

B、商超

C、农贸终端/社区小超/社区生鲜店

D、餐饮渠道（麻辣烫、火锅、烧烤…）

E、专业店（冻品专卖、火锅食材专卖）

F、电商/到家业务

客户下沉主要体现在两个方面，一是从原先只做批发渠道，转型到核心区域直营终端。二是将生意从城市往县镇市场延伸，抢收“小镇青年”的消费红利。

在操作思路上，首先，选择消费潜力大的优质区域，配置终端型业务团队，开拓网点并形成拜访机制；其次，在无法深耕的渠道与区域扶植专属二批，做好利益捆绑，借助二批网络扩大产品覆盖面；最后，要分渠道、分区域打造爆品与爆点，以点破面，快速打开市场局面。

“有恒产者有恒心”，多渠道组合运作时，务必要管理好各渠道间的价格与促销政策，保护好各类客户的商业利益，比如可以错开产品别、包装别销售。在此前提下，以“切香肠”策略不断替换现有客户经营的竞品，增加售卖品项。同时有针对性地投入促销资源，加快产品回转率，提高客户销量贡献值。

完善的配套服务可以增加客户粘性，降低渠道维护成本，在日常工作中，经销商可以要求业务团队做好以下几点：

A、关注客户库存与销售状况，帮助客户快速出货。同时做好调换货等服务。

B、分享行业动态与“搬砖”其他客户的优秀经验，让客户得到商业利益之外的收获。最终与客户形成亦师亦友的亲密关系。

C、特殊时期给予关怀，帮助解决具体问题，协助客户渡过难关。比如在疫情当下，打个电话了解客户生意状况，提供一些力所能及的支持（比如调换货），都能快速拉近与客户之间的情感关系。

业绩的背后是团队，团队的背后是文化与机制。由于渠道间的差异性比较大，经销商可以根据各渠道的销量占比、发展潜力配置人员，通常分为商超业务/理货、导购、批发业务、终端业务员/流动冲锋队。此外，还要根据业务运作需求配套仓储物流支持系统。

团队的战斗力来源于科学的管理机制，经销商需要制定的机制主要包含薪酬考核与激励、日常管理、会议及反馈机制。比如周会制度，不仅可以起到激励鞭策、经验分享、问题总结、市场信息收集的作用，还可增加团队归属感，加强凝聚力。

进销存数据是经销商做生意回顾及市场规划的重要依据，因此，应该选择功能健全的管理软件，提高管理效率。

此外，随着终端网点的增加，为了更好地提高订单效率，业内已经有很多经销商开始尝试推广订货APP与小程序，不仅节省人力，还可提高订单准确度。

不同的渠道、不同的区域、不同的消费场景下，消费人群及需求存在很大的差异性，因此经销商在市场运作时，不仅要因渠道做好产品组合，如商超与高档社区生鲜店，小包装类产品是分销与活动的重点，还要针对不同渠道制定不同的投入方案。比如商超渠道，资源投入需要兼顾“SKU进场、集中陈列、生动化、档期活动、导购激励、试吃推广”等6个维度；而农贸终端则相对简单，主要侧重于进货套餐、陈列维护、生动化。

所有不考虑成本的渠道优化都是耍流氓，渠道拓宽与加深的过程，必然会带来人力与物流成本的增加，尤其在开拓阶段，新客户产生的利润甚至无法支撑业务工资；因此，建议经销商在保住原有生意份额的同时，先选择消费力强的优质区域做试点，总结经验，逐步复制。

渠道优化工作是一项系统的工程，经销商仅靠自己的力量略显单薄。目前行业中有很多品牌厂家都非常注重渠道的拓宽与下沉，比如海欣公司。经销商可以主动找到这类有共同发展理念的厂商，除了可以得到理论与经验上的支持，还可以整合厂家资源，共同投入市场，达到事半功倍的效果。